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衡安稱重軟件；所有的不思進(jìn)取，都披著“我很努力”的外衣

伴隨著全民創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新的時(shí)代來臨，大批的企業(yè)從初創(chuàng)到死亡所需的時(shí)間越來越短，其中原因眾說紛紜。但是有一類企業(yè)，經(jīng)營(yíng)時(shí)間雖然不長(zhǎng)但也不短，業(yè)務(wù)雖說比較穩(wěn)定，但是既無(wú)突變式的發(fā)展，也無(wú)漸進(jìn)式的增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)長(zhǎng)期在一個(gè)簡(jiǎn)單層次上自我重復(fù)，能夠勉強(qiáng)維持經(jīng)營(yíng)，但并無(wú)太多機(jī)會(huì)突破瓶頸。

對(duì)于這類企業(yè)來說，這種態(tài)勢(shì)好像一種可怕的***，長(zhǎng)期如此，一個(gè)健康的企業(yè)終會(huì)被折磨得氣息奄奄。我們看到，改革開放以來，很多管理規(guī)范的國(guó)有企業(yè)不適應(yīng)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，日漸萎縮，甚至倒閉。而一些過去生龍活虎的民營(yíng)小企業(yè)，當(dāng)規(guī)模稍大之后，慢慢地也開始走下坡路，活力不如從前，甚至被市場(chǎng)淘汰。造成這一切的原因，可能就是今天我們提到的企業(yè)“內(nèi)卷化“的問題。

這一說法是從社會(huì)群體研究開始的，一位名叫利福德·蓋爾茨的美國(guó)人類文化學(xué)家，曾在爪哇島生活過。他潛心研究當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)耕生活，眼中看到的都是犁耙收割，日復(fù)一日，年復(fù)一年，長(zhǎng)期停留在一種簡(jiǎn)單重復(fù)、沒有進(jìn)步的輪回狀態(tài)，這位研究者把這種現(xiàn)象冠名為“內(nèi)卷化”。

我們?cè)倥e一個(gè)生動(dòng)的例子解釋“內(nèi)卷化“這個(gè)詞，很早前聽到過山區(qū)人民生活的一個(gè)故事：

記者：你放羊?yàn)榱耸裁矗?span lang="EN-US">

放羊娃：賺錢

記者：你賺錢為了什么？

放羊娃：娶媳婦

記者：你娶媳婦為了什么？

放羊娃：生娃

記者：生了娃干什么

放羊娃：放羊。

這種沒有量變的長(zhǎng)期反復(fù)重復(fù)，形成的一種特別頑固、難以發(fā)生質(zhì)變的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)體系，“內(nèi)卷化”這個(gè)名詞就形象地描繪了這種頑固性，也造成了社會(huì)、群體乃至可能整個(gè)國(guó)家的停滯不前。

而存在于企業(yè)中的管理內(nèi)卷化，它不是一顆包菜，越卷越大、越結(jié)實(shí)，而是倒長(zhǎng)的“海螺”，是一個(gè)巨大無(wú)比的“旋渦”，把人們的思想、精力和注意力引向一成不變的方向和選擇，致使企業(yè)毫無(wú)生機(jī)。企業(yè)“內(nèi)卷化”的表現(xiàn)是多方面的，不過原因卻是對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展重視不足造成的：

首先，是管理者缺乏戰(zhàn)略眼光，小富即安思想對(duì)于投資過于謹(jǐn)慎而耽誤業(yè)務(wù)的發(fā)展。這導(dǎo)致企業(yè)自我鎖死在一種低技術(shù)低效率的水平上，無(wú)法突破瓶頸，任何以節(jié)約勞動(dòng)力為目的的技術(shù)都無(wú)法出現(xiàn)在企業(yè)。業(yè)務(wù)突破只能從外部引進(jìn)新技術(shù)和新經(jīng)濟(jì)要素，但這些技術(shù)上的投入讓管理者再三猶豫而錯(cuò)失良機(jī)。所以在企業(yè)內(nèi)部為爭(zhēng)奪有限資源，內(nèi)部斗爭(zhēng)加劇，同時(shí)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)減少，開拓新領(lǐng)域的機(jī)會(huì)及創(chuàng)新活動(dòng)銳減，成為一種綜合性的不良循環(huán)。正常的良性循環(huán)應(yīng)該是通過自有資金開發(fā)或引進(jìn)技術(shù)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，通過內(nèi)部運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造更多價(jià)值，盈余更多的資金去開發(fā)新的技術(shù)，從而技術(shù)不斷進(jìn)步，產(chǎn)品或者服務(wù)不斷更新，企業(yè)越來越大。

其次，管理制度官僚化限制業(yè)務(wù)的發(fā)展。本來幾十人的小公司，各種部門一應(yīng)俱全、內(nèi)部文件滿天飛，管理機(jī)關(guān)完全是官僚機(jī)構(gòu)的做派。企業(yè)內(nèi)部各種審批手續(xù)讓人望而生畏，層層匯報(bào)制度讓事情處理起來十分緩慢，再加上個(gè)別部門動(dòng)不動(dòng)就使用“熔斷管理”，你不按要求做，事就沒法辦。

如果流程設(shè)計(jì)的涵蓋范圍過多，所有部門都簽字，容易造成“流程化”的印象。企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程控制過細(xì)，企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)控的時(shí)候，總希望事事有人管，想把內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制到零。然而審批部門太多，讓本來可以協(xié)調(diào)處理的事情，變成久拖不決的扯皮事情。殊不知，商業(yè)本身就是綜合管理風(fēng)險(xiǎn)的過程，將風(fēng)險(xiǎn)控制到不存在根本不符合商業(yè)邏輯。

此類事情大小公司都客觀存在，華為曾在《管理優(yōu)化報(bào)》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，文章反映一線作為贊助商面向客戶預(yù)付款時(shí)遇到審批多、流程復(fù)雜的問題，引發(fā)華為內(nèi)部員工激烈討論，隨而引起任正非的關(guān)注。他最后指出，其他部門不能忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，需知皮之不存、毛將焉附。

最后，企業(yè)的文化過于強(qiáng)調(diào)循規(guī)蹈矩而忽視效率，而趨于無(wú)人愿意擔(dān)責(zé)、不愿創(chuàng)新的尷尬風(fēng)氣。文化需要引導(dǎo)企業(yè)員工不能蕭規(guī)曹隨，一成不變，而管理者應(yīng)該以身作則，勇于承擔(dān)責(zé)任，要以與時(shí)俱進(jìn)的思維關(guān)注那些僵化的管理制度流程是不是已經(jīng)落伍。如果管理者的思維是刻舟求劍，也必然起到示范效應(yīng)，整個(gè)企業(yè)氛圍上都會(huì)小心翼翼，甚至故步自封，更不要提創(chuàng)新和效率的事情了。事實(shí)上，企業(yè)的發(fā)展不同階段對(duì)于穩(wěn)定與效率的把控完全不同，起碼處于發(fā)展期的小企業(yè)還應(yīng)以效率為根本才能讓企業(yè)走出“內(nèi)卷化”的陷阱。

《增長(zhǎng)的極限》末尾的討論：資源趨于耗盡之后低增長(zhǎng)的可持續(xù)世界將毀掉自由。同樣，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的資源都趨于內(nèi)耗或者浪費(fèi)之后，業(yè)務(wù)的低增長(zhǎng)也會(huì)徹底摧毀這個(gè)企業(yè)，先是大家爭(zhēng)奪資源（資金，資產(chǎn)），然后“劣幣驅(qū)逐良幣”，讓大批優(yōu)秀員工離職，業(yè)務(wù)更差，資源更少，產(chǎn)品更欠缺，如此持續(xù)，再大的企業(yè)也會(huì)倒塌。

如此看來，企業(yè)的不思進(jìn)取本質(zhì)上是員工的不思進(jìn)取，或者說是高管的偏安一隅。在日常的文化中大家已經(jīng)習(xí)慣“不求有功，但求無(wú)過”，這極大限制了企業(yè)的創(chuàng)新，造成人才的流失。企業(yè)的文化則期望于管理者能高瞻遠(yuǎn)矚，不局限于一時(shí)缺失，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展不內(nèi)卷，做到逐步延伸。